技術導航格林思寶與海爾成功攜手（二）
--------背景分析：海爾的網絡化戰略專題連續報道
常州格林思寶木業有限公司與海爾集團的合作是在互聯網高速發展的背景下展開的。當今社會，網絡經營模式遍及全球的各行各業，海爾集團也從第四個戰略階段跨入第五個戰略階段，實現了以互聯網顛覆傳統經濟的新模式。在此宗旨指導下，海爾集團制定了從賣產品向賣整體家居轉變的先進解決方案。
闡述海爾的五大戰略，更加準確理解雙方攜手的深刻背景
海爾自公司創立之初就分階段制定了適應時代，行業發展的各大戰略：
名牌戰略發展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一
上個世紀八十年代，正值改革開放初期，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。
多元化戰略發展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”
上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組。海爾以“海爾文化激活休克魚”的創新思路先后兼并了國內18家企業。同時，海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。
國際化戰略發展階段（1998—2005）：走出國門，出口創牌
上個世紀90年代末，隨著中國加入WTO，海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。
全球化品牌戰略發展階段（2005—2012）：整合全球資源創全球化品牌
互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。海爾整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。海爾探索出了成功的商業模式----“人單合一雙贏”模式。
網絡化戰略應運而生
正是由于這一脈相承的大方向，再加上網絡化經營的新模式的宏觀環境，海爾第五階段戰略已經推出：網絡化戰略。海爾的網絡化戰略首先是網絡化的市場，其次是網絡化的企業。總的來說包括以下三點：1。企業無邊界。為了實現動態優化的利益共同體，海爾探索的是平臺型的按單聚散，隨時隨需匯聚全球資源，使交易成本最小化。2.管理無領導。互聯網的到來顛覆了傳統科層制的各級領導制，取而代之的是用戶主導的領導模式。最終探索出一條人單合一的用戶驅動機制。3。供應鏈無尺度。大規模定制的供應鏈正是海爾體系中的第二個階段-----按需制造。在按需設計做的很扎實的基礎上，按需制造是我們努力的任務，而最終我們要實現按需配送。所以第五個網絡化戰略階段要求海爾及聯盟商------格林思寶木業共同實現：按需設計，按需制造，按需配送的完美體系。
網絡化戰略的實施是工作的重點。
從海爾總部獲悉：海爾第五階段網絡化戰略的定位是：實現虛實網融合的家居解決方案的開放式平臺，實現“營銷網，用戶參與個性化定制的虛網，和物流網，服務網”的四網融合。開展從賣產品向賣整體家居方案的轉變行動。要從吸引用戶參與開始，使其從圍觀者，轉變為企業用戶，進而讓他們成為口碑的傳播者。這一過程黏合了用戶資源。當然這是建立在互聯網信息系統上的。整個平臺包括互動平臺，用戶體驗平臺和物流服務平臺，而且都是開放式的。
為實現家居廣場智能化的開放式平臺，海爾提出了差異化的經營模式：一。店•••庫•網合一的模式。這一模式主要是通過縮減中間環節和周轉成本，提升利潤空間。對用戶提供“中高端產品和中低端的價格”。從而整合了上下游資源，實現利益有關方的共贏共享。二。用戶參與設計與個性化定制。這一模式主要是根據用戶的喜好及需求，通過模塊化為用戶提供個性化定制產品。三。集家電，家居，家裝，家飾一體化的智能家居解決方案。這一方案要實現家電智能化，家具的健康環保和衛浴的安全性。四。送安同步與增值服務。主要是提供兩項增值服務：提供室內免費測甲醛，測電服務；提供家具清洗，保養服務。
網絡化戰略的競爭力是極強的，家居廣場的差異化成就了這一特點。因為有家電，家裝，建材（如格林思寶），家飾，家具等眾多品牌的支持，海爾緊抓用戶需求變化，實現了差異化的競爭力。具體說來：一。針對用戶省時省力的要求，差異化戰略實行了在線（店）設計和家裝一站式購齊的方式。用戶體驗到的是全屋設計，一站到位。二。針對用戶對健康環保的高要求，差異化模式給予裝修超標返還工程款的承諾，從而有效保障了用戶能體驗到綠色裝修和環保承諾的雙重利益。三。實施線上線下同價，店內明碼標價。避免了價格不透明，上當受騙的可能。四。差異化戰略要求按約送達，超期按每天萬分之一賠償的承諾。這樣使得服務規范有保障。當然與用戶的互動也是同時進行的。
家居廣場的最終目標是三年內成為家居行業的領先品牌，爭取2016年建設成為百億平臺。3年建設200家格林思寶店鋪。網絡上建設200家家居廣場。
常州格林思寶木業有限公司與海爾集團的合作是網絡化戰略的具體體現：雙方利用優勢的資源互補，達成合作協定后，格林思寶木業負責地板產品的生產，研發，品質保證，物流發貨和售后服務。海爾集團則負責渠道運營，營銷策劃，品牌推廣，管理培訓，經銷商幫扶。所以雙方的合作是網絡化戰略里的不可缺少的部分，只有走網絡化戰略的合作道路才能發展的更好。 [中國防火地板網 細雨]
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